Согласно исследованию Standish Group, только около трети ИТ-проектов достигают успешного завершения. Исследования PwC называют основные причины провалов: 64% опрошенных указывают на отсутствие взаимодействия между ИТ-службой и бизнесом как на основную проблему, 58% — на негибкость и медлительность процессов, 41% — на отсутствие интеграции между новыми и существующими системами, 38% — на устаревшие технологии, а 37% — на недостаточную квалификацию проектных команд. Оценка экономической эффективности ИТ-проектов часто показывает, что именно просчеты в сфере HR приводят к существенным потерям бюджета и снижению отдачи от инвестиций.
Каждый раз необходимо проводить анализ причин неудач ИТ-проектов, чтобы выявлять повторяющиеся проблемы, оценивать влияние человеческого фактора, кадрового дефицита и просчетов при найме разработчиков. Его проводят через сбор данных, выявление отклонений и использование методик вроде «5 почему» или диаграммы Исикавы для поиска и устранения корневых проблем.
Кадровая ошибка — это не всегда неправильный выбор сотрудника. Это может быть неверное распределение обязанностей, отсутствие менторской поддержки или недостаток лидерства в ИТ-проекте.
Часто последствия HR-ошибок проявляются не сразу, а через снижение мотивации команды, рост числа конфликтов, задержки в выполнении задач и увеличение числа исправлений кода. Даже один человек с нечетко определенной ролью может нарушить рабочие процессы, снизить командную эффективность, что отразится на результате проекта.
Разберем подробнее основные ошибки отдела кадров ведущие к неуспеху и как их предотвратить.
Неправильный подбор специалистов становится одной из ключевых причин сбоев в ИТ-проектах. Бывает что в команду попадают специалисты, чьи навыки, опыт или личные качества не вписываются в требования ИТ-проектов. Это может быть связано с недостаточным анализом компетенций кандидата, отсутствием тестовых заданий, поспешным закрытием вакансии под давлением сроков или слабым взаимодействием между HR- и техническими специалистами. Иногда выбирают разработчиков с правильным техническим стеком, но без умения работать в командном формате, что приводит к конфликтам, снижению продуктивности и даже уходу ценных сотрудников.
Решить проблему помогают следующие подходы:
Четкая формулировка требований к вакансии с учетом не только технологий, но и особенностей командной работы.
Важно также принимать во внимание основные этапы ИТ-проекта: специалисты должны обладать нужными навыками для конкретной стадии.
Многоступенчатый отбор: первичное интервью с HR, техническое собеседование, тестовое задание и, при необходимости, оценка soft skills. Однако тут важно выдерживать баланс, так как увеличение сроков найма может привести к потере важного кандидата.
Вовлечение технических лидеров в процесс подбора, чтобы проверка соискателей была максимально точной и релевантной.
Использование метрик и чек-листов для объективного анализа компетенций для снижения риска субъективных решений.
Кадровый резерв и работа с фрилансерами для оперативного закрытия срочных задач без спешного найма неподходящих специалистов.
При грамотном подборе разработчиков улучшается ведение проектов ИТ, снижается текучесть, повышается слаженность работы команды и уменьшается вероятность перегрузок и доработок на поздних стадиях.
Это одна из ключевых причин срыва сроков ИТ-проектов и снижения их качества. Проблема проявляется в нескольких формах. Прежде всего в невыполнении задач в срок — сотрудники откладывают работу, что создает эффект «узкого места». В таком случае план ИТ-проекта будет под угрозой.
Недостаток интереса к результату ведет к появлению ошибок, недоработок и необходимости переработки. А при отсутствии инициативы команда ИТ-проекта ограничивается минимально необходимыми действиями, не предлагает улучшений или оптимизаций.
Низкая мотивация и вовлеченность команды в проект часто связаны с несколькими причинами. Сотрудники могут не до конца понимать цели ИТ-проектов и свою роль в их реализации, что снижает ощущение значимости их работы.
Дополнительно недостаточная поддержка ИТ-проекта клиентом и отсутствие обратной связи со стороны руководителя ограничивают возможности сотрудников корректировать свои действия и развиваться в рамках проекта.
Ограниченные возможности для профессионального роста и обучения также снижают мотивацию, поскольку специалисты не видят перспектив своего развития.
Наконец, отсутствие прозрачной системы оценки и поощрений приводит к ощущению несправедливости и демотивирует сотрудников.
Решения и рекомендации:
Роли в ИТ-проекте: каждый участник должен понимать, что он делает и как его работа влияет на результат.
Регулярная обратная связь и признание достижений: поддержка руководителя повышает вовлеченность и снижает риск демотивации.
Мотивационные механизмы: бонусы, премии, гибкие условия работы, возможность влиять на процессы управления ИТ-проектами.
Стимулирование профессионального роста. Необходимо подчеркивать важность обучения и развития сотрудников, проводить сертификацию и поощрять участие в сложных задачах.
Создание культуры работы в ИТ-команде: встречи, совместное решение проблем и прозрачные коммуникации укрепляют чувство ответственности за результаты ИТ-проекта.
По данным исследования Global Digital IQ Survey от PwC, 37% опрошенных назвали одним из сдерживающих факторов недостаточную квалификацию проектных команд.
В таких случаях группа тратит больше времени на поиск решений, допускает технические ошибки, не может оперативно реагировать на изменения требований. Менеджер, не обладающий достаточными знаниями, плохо оценивает трудоемкость задач, выбирает неверные приоритеты и не контролирует технические риски ИТ-проекта
Как решить:
Подбирать участников с подтвержденной квалификацией и опытом в нужных технологиях.
Проводить регулярное обучение и сертификацию команды.
Привлекать внешних экспертов или менторов для сложных задач.
Обеспечить руководителю базовую техническую грамотность, чтобы он мог адекватно проводить планирование ресурсов ИТ-проекта и устанавливать сроки с помощью цифровых инструментов.
Статистика ИТ-проектов указывает на важность ошибок в коммуникации между разработчиками и менеджерами или клиентами. Согласно опросам PMI, в среднем компании теряют около 13% вложений в новые инициативы, и более половины этой суммы тратится из-за слабого взаимодействия внутри ИТ-команд.
В чем это проявляется: информация передается неполно, несвоевременно или искаженно, участники команды не знают, кто за что отвечает. Это выражается также в недопонимании задач, дублировании работы, задержках в согласовании решений и ошибках в реализации требований.
Часто такие проблемы возникают из-за отсутствия четких каналов связи, регулярных совещаний и прозрачной документации. В результате команда теряет синхронность между отделами, сроки сдвигаются, бюджет увеличивается, а качество ИТ-проекта падает.
Проблемы распределения обязанностей и слабая структуризация ролей внутри команды также создают путаницу и мешают эффективному взаимодействию.
Решение этой проблемы включает:
Внедрение четких правил коммуникации и согласованных каналов обмена информацией;
Регулярные совещания и синхронизации между отделами, а также с ключевыми участниками (техлидом, бизнес-аналитиком, клиентом) для контроля статуса задач.
Реализация ИТ-проектов с использованием единых инструментов для документирования задач и требований;
Назначение ответственных за координацию и контроль взаимодействия между командами;
Формирование культуры открытого обмена информацией, где каждый участник процесса может вовремя задать вопросы и получить обратную связь.
Иногда руководитель либо берет на себя слишком много операционных задач, теряя время на рутинные процессы, либо, наоборот, чрезмерно делегирует ключевые решения, теряя контроль над ходом проекта. Часто обязанности менеджера размыты или не согласованы с командой, что приводит к дублированию функций, конфликтам ответственности и отсутствию четкой точки принятия решений. В результате дорожная карта ИТ-проектов смещается, метрики качества не достигаются, а команда работает хаотично.
Решить проблему можно через:
Использование стандартов управления ИТ-проектами (PMBOK, PRINCE2, Agile, Scrum), где обязанности распределены по процессам.
Четкое описание роли и ответственности в ИТ-команде каждого сотрудника в плане и должностных инструкциях.
Метрики ИТ-проекта для оценки эффективности (сроки, бюджет, качество, удовлетворенность клиента), чтобы руководитель видел результаты своей работы в цифрах.
У руководителя фокус должен быть на стратегических функциях: планирование, управление сроками ИТ-проекта и рисками, контроль ресурсов и коммуникация с клиентом. При правильном распределении обязанностей управленец становится центром координации, а не «бутылочным горлышком», обеспечивая стабильный менеджмент ИТ-проектов без срывов сроков и потери качества.
Роль HR в подборе ИТ-специалистов заключается в обеспечении качественного найма через точное определение требований к кандидатам, оценку их навыков и культурной совместимости с командой, а также в создании условий, снижающих текучесть и способствующих долгосрочному удержанию ценных сотрудников.
Рутинные задачи может взять на себя администратор проекта.
Влияние текучести кадров на ИТ-проекты проявляется через замедление работы и увеличение сроков реализации. Когда ключевые позиции остаются вакантными или постоянно меняются сотрудники, задачи выполняются дольше, согласованность работы нарушается, а качество результатов падает. Активная миграция специалистов создает дополнительную нагрузку на оставшихся членов команды, нарушает согласованность работы и увеличивает вероятность ошибок.
Медленные внедрение и адаптация новых сотрудников усугубляет ситуацию: им требуется время на освоение процессов, инструментов и корпоративной культуры, а отсутствие системного сопровождения замедляет их продуктивность. В результате разработка дорожной карты ИТ-проекта сбивается, а риски ошибок и недоработок возрастают.
Решения этой проблемы включают:
Планирование ресурсов и кадровый аудит: заранее оценивать потребность в специалистах на всех этапах и контролировать комплектность команды.
Системное сопровождение новых сотрудников: внедрение наставничества, пошаговое обучение и предоставление необходимых инструментов.
Поддержка и мотивация сотрудников в сложных проектах, стимулирование их вовлеченности: прозрачные KPI, возможность карьерного роста, бонусы за достижения и кураторство со стороны руководства.
Снижение текучести через HR-поддержку: корректировка условий труда, организация регулярной обратной связи, укрепление корпоративной культуры и командного взаимодействия.
Внедрение ИТ-проекта с использованием внутренних резервов и гибких команд: возможность временно перераспределять ресурсы между задачами, чтобы компенсировать дефицит специалистов.
Комплексное применение этих мер помогает стабилизировать команду, ускоряет адаптацию новых сотрудников и снижает риски срыва сроков и ухудшения качества.
Без использования метрик для оценки работы команды руководитель не видит, насколько команда продуктивна, где узкие места и что мешает достижению целей.
Работу оценивают субъективно — «по ощущениям» или только по итоговой сдаче проекта. Это затрудняет раннее выявление проблем: разработка ИТ-проектов замедляется, растет число ошибок, но эти сигналы остаются незамеченными. Команда может быть перегруженной, не получать обратной связи и терять мотивацию.
Как решить:
Внедрите ключевые метрики (скорость выполнения задач, количество дефектов, время реакции на запрос, процент выполнения спринта и др.).
ИТ-проекты: оценка эффективности. Используйте методы KPI, OKR, burn-down charts, velocity, заложенные в основы управления ИТ-проектами.
Проводите регулярные ретроспективы.
Применяйте методы анализа данных ИТ-проектов на каждом этапе.
Прозрачно обсуждайте показатели с командой и используйте их не для наказаний, а для улучшения процессов и распределения нагрузки.
Успешный ИТ-проект невозможен без продуманной работы с командой и грамотного управления персоналом. Только системная работа с кадрами позволяет минимизировать риски, повысить эффективность ИТ-проекта и гарантировать достижение его целей.